Eng

В рамках подготовки специального выпуска издания Oil & Gas Financial Journal, посвященного российскому нефтегазовому сектору, Президент Группы Компаний «Промстрой» - М.М. Полонский дал интервью корреспондентам «Focus Reports», являющимся эксклюзивным партнером издания.

 

Для иностранца, рассматривающего российский нефтегазовый рынок, очевиден огромный выбор строительных компаний, которые представлены в бóльшем количестве, чем на большинстве других рынках. Как сложились такие особенности российского рынка? Каковы отличительные черты Группы Компаний Промстрой?

Мы все родом из СССР и многие нынешние участники рынка – это предприятия Союзных министерств, таких как: МинНефтеГазСтрой, МинЭнерго, и МинМонтажСпецСтрой. Программа капитальных вложений в экономику Советского Союза была гигантской и под эту программу были развернуты соответствующие подрядные мощности.
После распада Советского Союза резко сократились объемы капитальных вложений и, разумеется, объемы работ которые выполняли эти министерства. Немногие из крупных предприятий в той или иной форме дожили до настоящего времени. Многие ушли с рынка, разделились, перепрофилировались. В результате на рынке появилось большое количество относительно маленьких неконсолидированных участников.
Эта ситуация продолжалась до 2000 г. Когда начался рост экономики, обусловленный как внутренними процессами, так и благоприятной для России конъюнктурой на мировых рынках, появился спрос, заказы, компании начали увеличивать объемы, и начался процесс консолидации, который продолжался до середины 2008 г. Затем случился кризис и приблизительно в III –IV квартале 2008 г. стоимость активов стало невозможно оценить, количество сделок по слияниям и поглощениям резко снизилось.
Что касается наших активов, то ранее они были предприятиями МинНефтеГазСтроя и МинМонтажСпецСтроя. Сегодня Группа Компаний Промстрой это крупный строительно- монтажный холдинг, который выполняет работы и оказывает услуги по широкой линейке продуктов в энергетическом и других сегментах промышленного строительства в России и Казахстане. Это прежде всего нефтегазовый сектор (добыча, транспортировка, переработка), энергетический сектор (большая, малая, атомная энергетика), металлургия (цветная, черная), ЖКХ и т.п.
Из продуктовой линейки следует выделить: услуги генерального подрядчика, EPC и EPCM- контрактора, различные виды монтажных работ, таких как монтаж технологического оборудования, трубопроводов, металлоконструкций, электрооборудования, средств автоматизации , а также такие специальные строительные работ как гидромеханизация, строительство трубопроводов Общее количество персонала составляет 4500 человек, 2000 из которых работают на территории Казахстана.

Зачем вам так много продуктов внутри компании? Чем обусловлена такая стратегия? Почему вы не берете субподрядчиков?

Мы вполне намеренно интегрировали такие активы, поскольку хорошо понимали, что в России, особенно на Дальнем Востоке и Восточной Сибири, не существует рынка субподрядной услуги по тем продуктам, которые я назвал выше. Как пример: согласно контракту с Транснефтью на строительство ответвления от ВСТО в Китай мы должны выполнить «под ключ» комплектацию и строительство объекта, который включает в себя: насосную станцию, 60 км трубопровода, а также линии электропередач, линии связи и узел учета нефти. Строительство ведется в Амурской области, где плотность населения 2,4 чел./км², а доставка грузов по железной дороге в среднем занимает 15 дней в пути из Западной Сибири. Таким образом, если вы берете на себя ответственность генподрядчика или EPC- контрактора, то при отсутствии в регионе строительства объекта рынка субподрядчиков, и отсутствии соответствующей компетенции внутри холдинга, вы берете на себя избыточные риски, отвечая за конечный результат. Для того чтобы управлять рисками, необходимо иметь в управлении такие продукты.
Однако это вовсе не означает, что субподрядные организации, входящие в состав Группы Компаний Промстрой, обязательно номинируются как субподрядчики на проекты, где мы являемся генеральными подрядчиками. Для того чтобы выдержать качество и стоимость работ, предусмотренных контрактом, наши собственные компании, там где это возможно, конкурируют с другими компаниями и зачастую в этой борьбе одерживают победу внешние субподрядчики.

Так Вы действительно считаете такую многопродуктовую структуру активов разумной стратегией в настоящее время на Российском рынке?

Это вынужденное решение и мы, конечно, хотели бы сосредоточиться на более высокомаржинальных и высокотехнологичных услугах, я имею в виду проектирование и генподряд, комплектацию, EPC, EPCM.

А что Вы будете делать с остальными своими дочерними компаниями?

Когда мы увидим внятные сигналы с рынка, что мы можем купить по понятным ценам, с понятными рисками, понятного качества субподрядные услуги, которые у нас сегодня есть внутри, мы, безусловно, задумаемся, как выделить эти услуги в отдельные предприятия. Возможно, этот процесс будет происходить с потерей контроля или через продажу менеджменту, или через слияния и поглощения с другими участниками. Но, как нам кажется, ни в 2010, ни в 2011 году этого не произойдет. Более того, мы предполагаем, при наличии соответствующих предложений, купить определенные активы и, таким образом, еще более увеличить линейку продуктов.

Что Вы имеете в виду?

Я имею в виду, что нам не мешало бы иметь внутри - тепломонтажников, монтажников высоковольтного электрооборудования, проектировщиков в области энергетики, нефтехимии, технологический институт, специализирующийся на механомонтаже.

Как Вы справляетесь с конфликтом интересов между Вашими генподрядными активами и Вашими же субподрядчиками?

Хороший вопрос. Для нас императивом являются интересы заказчика, а центром прибыли является генподрядный проект. Таким образом, наши субподрядные общества должны в режиме реальной конкуренции выиграть у внешних коллег по соотношению цена - качество. При этом у них есть преимущества – им не нужно предоставлять банковскую гарантию и проходить предварительную квалификацию, эти требования предъявляются к внешним подрядчикам.
Выбор собственного субподрядчика без конкурса, приводит, с одной стороны к снижению ответственности менеджмента генподрядного проекта за его эффективность, с другой стороны, к технологическому и профессиональному деградированию самого номинированного субподрядчика в силу отсутствия конкуренции с внешней средой. При этом мы, чаще всего понимаем где кончается конкуренция и начинается демпинг.
В каждом субподрядном лоте у нас есть минимальная цена, основанная на ясном понимании региональной стоимости ресурсов и себестоимости тех или иных видов работ. Если мы получаем цену от внешнего подрядчика, которая ниже от цены антидемпингового отсечения, этот подрядчик не может быть признан победителем в силу того, что ничего кроме проблем демпенгер никогда не приносил.

Среди строительных компаний на российском рынке существуют две различные тенденции: одни напрямую связаны с нефтегазовыми компаниями, по крайней мере, на практике; другие вынуждены каждый раз бороться за контракт. Суть в том, что в России сильные личные взаимоотношения между компаниями являются основополагающим фактором. По Вашему мнению, каков баланс между хорошими связями и хорошим качеством, когда речь идет о заключении контракта?

Следует отметить, что ситуация в России не так уж отличается от ситуации во многих других частях света, где часто легко предсказать, кто выиграет тендер на крупный подряд. Возможно, у нас в последнее время это носит более гипертрофированный характер. Однако, если рассматривать альтернативу между кэптивными компаниями, которые, как правило, имеют производственные мощности и определенный опыт, и подрядчиками, у которых де-юре есть предквалификация и свидетельство о допуске к любым работам от СРО, а, де факто Land Сruiser, авторучка, ноутбук, офис в гостинице и много оптимизма, то, возможно, выбор кэптивных компаний - меньшее зло.

Вы себя относите к кэптивщикам или оптимистам?

Ни к первым, ни ко вторым. Мы позиционируем себя как комплексного субподрядчика, который стоит ногами на земле, понимает подрядные риски, региональные и отраслевые особенности при проектировании и строительстве крупных промышленных объектов.

С какими компаниями вы работаете на условиях генподряда? Есть ли у Вас крупные заказчики?

Конечно, есть. В России Транснефть, о которой я уже говорил, СИБУР, в прошлом году мы закончили строительство газоперерабатывающего комплекса в Пыть-Яхе. В Казахстане Соколово-Сарбайское ГПО, корпорация МонтажСпецСтрой, являющаяся генподрядчиком по Кашаганскому проекту, ТОО «Жаикмунай» и АО «CNPC Актобемунайгаз» и т.п.

Расскажите об опыте работы с Транснефтью по ВСТО, одному из основных стратегически важных инфраструктурных проектов в России на сегодняшний день.

Что касается ВСТО, то мы были одним из первых 6 генподрядчиков на ВСТО-1 и первыми сдали свой объект – НПС-4. Кроме того, на условиях субподряда с корпорацией ИнжТрансСтрой на таком знаковом объекте как морской порт Козьмино осуществили монтаж технологических трубопроводов и оборудования береговых и гидротехнических сооружений.
В настоящее время, как я уже говорил, мы осуществляем строительство «под ключ» ответвления нефтепровода от ВСТО к границе Китая.

В своем интервью г-н Токарев из Транснефти сообщил нам, что они решили создать свою собственную строительную дочернюю компанию в связи с отрицательным опытом работы с дорогостоящими и ненадежными подрядчиками в больших проектах. Как Вы можете прокомментировать, будучи одним из подрядчиков Транснефти?

Во-первых, я надеюсь, что Николай Петрович не имел в виду Промстрой, говоря об отрицательном опыте с подрядчиками! А что касается создания собственного строительного подразделения Транснефти, возможно, это неплохое решение. В последнее время Транснефть, насколько нам известно, закупила большое количество строительных и грузоподъемных машин, сварочной техники. Таким образом, они смогут быть хорошо механовооружены и быть весьма эффективными на Дальнем Востоке.

Вы упомянули, что технологии является одной из ключевых компетенций Группы Компаний Промстрой. В настоящее время в Москве проходит специальный русско-американский Форум по развитию инфраструктуры, поскольку американские компании были бы рады принять участие в инфраструктурных проектах в России, полагая, что их технологии высокого уровня могут внести вклад в российскую отрасль. Как гражданин России и эксперт в данной области, Вы полагаете, что американские компании смогут успешно выйти на российский строительный рынок в области нефти и газа и способствовать его развитию?

Рынок иностранным компаниям открыт, однако, по различным причинам, мало примеров положительного опыта работы высокотехнологичных иностранных подрядчиков в России за последние годы. Это объясняется с одной стороны, особенностями связанными с регулированием рынка, обычаями делового оборота, региональными, транспортными, климатическими условиями. С другой стороны, это конечно риски и цены на материалы, работы, и услуги. С учетом стоимости их персонала и оборудования они просто не помещаются в бюджетные ограничения проектов и ничего не зарабатывают. Если говорить о низко-маржинальном сегменте, общестроительных работах, то российское правительство, как и любое другое де-факто принимает меры по защите своего рынка труда и это совершенно нормально.
Что касается перспективы, то мне кажется, что развитие рынка будет сопровождаться нарастанием конкуренции в высоко маржинальном и технологичном сегменте со стороны западных компаний. При этом будет наблюдаться дальнейшая консолидация подрядного рынка, заказчиков будет становиться чуть больше, влияние государства на управление будет немного ослабевать, и, наверное, одним из правильных путей входа на российский рынок для западных компаний могут стать стратегические инвестиции в крупных российских подрядчиков.

А Группа Компаний Промстрой может быть объектом покупки?

ПРОМСТРОЙ ГРУП является коммерческой организацией а, как известно, на рынке все имеет свою цену. Наша стратегия - сочетание лучшего российского и мирового опыта для построения лидера подрядного рынка энергетического сегмента экономики на территории СНГ, как открытой, независимой, технологичной, эффективно управляемой Компании. Стратегия также предполагает, когда сложится благоприятная конъюнктура - возможно в горизонте 2-3 года, публичное размещение своих бумаг.

Где вы планируете размещать свои бумаги? В Нью Йорке, в Лондоне?

Там, где к тому времени будет выгоднее: может быть в Нью Йорке, может в Лондоне, а может и в Шанхае или в Москве. Кто знает?

По Вашим словам, в ближайшие четыре-пять лет иностранные компании смогут выйти на российский рынок, но с другой стороны, следует отметить, что российские компании исчезли с иностранных рынков. Все помнят, что именно российские строительные компании способствовали развитию инфраструктуры в Алжире, Ливии, Египте и т.д. Даже шутили, что нужно быть такими же безумными, как русские, чтобы работать в условиях Сахары. На сегодняшний день лишь небольшое число российских компаний пытаются выйти на иностранные рынки, например ЛУКОЙЛ в Камеруне, Гвинее и т.д. Вы считаете, что российские подрядчики и субподрядчики обладают достаточными возможностями, чтобы следовать за своими клиентами за границу?

Многие наши сотрудники в Советский период, участвовали в реализации различных международных проектов, в том числе в Кувейте, Иране, Ираке. Опыт работы говорит о том, что эти задачи нам по плечу. В настоящее время наши специалисты ведут переговоры об участии в некоторых зарубежных проектах, в том числе в Ливии, Ираке, Индии. Я надеюсь, что до конца 2010 года мы войдем в какой-то из этих проектов.
Когда Группа Компаний Промстрой выйдет на международные рынки, вероятнее всего создание консорциумов как с другими российским компаниями, так и с иностранными корпорациями, такими как Eni, Statoil и др.
Мы и в прошлом никогда не избегали сотрудничества, в действительности иногда даже стремились к созданию консорциумов. Более того мы сейчас проходим предквалификации на участие в различных проектах в составе консорциумов с западными партнерами.

Каково Ваше заключительное послание для наших читателей относительно того, почему они должны выбрать Группу Компаний Промстрой в качестве своего партнера по строительству?

Мне кажется, что опыт и команда менеджеров – это наибольшая ценность в нашем подрядном бизнесе. Наши дочерние общества присутствуют на российском рынке от 20 до 50 лет, и мы гордимся командой менеджеров и специалистов с одинаковым виденьем бизнеса, ценностями, пониманием подрядных рисков. Я бы рекомендовал познакомиться с портфелем наших строительных проектов, посмотреть биографии наших топ-менеджеров и поговорить с нашими заказчиками и клиентами об их удовлетворенности и опыте работы с предприятиями, входящими в состав Группы Компаний Промстрой.
Также хочется обратить внимание, что в чемпионате « кто дешевле» на Российском рынке Промстроя среди чемпионов не найдете. Но это означает лишь одно - мы реально понимаем цену качественной работы, и договорившись с нами по цене, Заказчик практически не имеет в дальнейшем проблем.

 

Посмотреть текст интервью на английском языке на www.russiaenergy.com

 

 

 

 

Компании
Холдинга


 

АО «ПРОМСТРОЙ ГРУП»

г. Москва

 

Дочерние
предприятия


АО «Промстрой»

г. Нягань (ХМАО)

 

АО «Специализи-
рованное управление №6 Нефтегазмонтаж»

г. Ставрополь

 

ПАО
«Уралмонтажавтоматика»

г. Тюмень

 

ТОО «KАЗМЕХАНОМОНТАЖ»

Республика Казахстан,
г. Алматы

 

СООО
«Новополоцкий
завод технологических
металлоконструкций»

Республика Беларусь,
г. Новополоцк

 

ООО
«Инжпромстрой»

г. Благовещенск

 

ООО
«ГалфПромстрой
Инжиниринг»

г. Москва


Зависимые предприятия

 

ООО «Талспецстрой»

г. Нягань (ХМАО)

 





Корпоративный портал
Корпоративная почта
Корпоративные ИТ-сервисы
Яндекс.МетрикаЯндекс цитирования